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早速、堤（清二）案件として有名なインターコンチネンタルホテル保有株式を1300億円で売り払った。
次いでファミリーマート株式を1000億円で売却。
99年度には良品計画株を900億円で売却した。
どれも将来の優良資産だったから身を削られる思いだっただろう。
Ｗ社が西友をパートナーとして選んで以来、最大のネックと見ていたのは金融子会社の巫尽ンティファイナンス（ＴＣＦ）だ。
ＴＣＦは98年度から2年間かけて計2000億円の債務免除をメインバンクのＤＫＢ（第一勧業銀行）などから取り付けてはいたが、この後、ＤＫＢとの関係は悪化したために、西友は同社の債務削減を優先せざるをえず、このため既存店へのテコ入れが後回しになっていた。
つまり、西友が小売業に専念できないのは、ＴＣＦのせいだったのである。
この懸案も、02年11月にゴールドマンーサックスをコンサルタントとしてＴＣＦをローンスター・グループに売却することができたことで払拭された。
これで西友がＷ社に強く求められていた「財務の透明性と本業への集中」を達成できたのである。
ＴＣＦの売却で西友本体に計500億円の売却損が計上されるものの03年2月期の連結有利子負債は4900億円台に縮小する。
前述した7年前（96年2月期）の1兆2000億円余に比べれば3分の1まで圧縮された。
34％の株式取得は既定のことだったとはいえ、借金圧縮のご褒美が、株取得による520億円の資金提供になったのである。
ＴＣＦという懸案事項が取り除かれたことで、西友は器量はまあまあだが、従順なのが取り柄のパートナーということになった。
だが、これですべてよし、というわけにはいかない。
Ｗ本社国際部門ＣＦ0（最高財務責任者）のチャーチルーホリー氏は、02年3月14日にホテルオークラで開かれた記者会見で、西友をパートナーに選んだ理由をこう述べている。
①パワフルな店舗管理ノウハウがある。
②マルチーフォーマット（多様業態）を持ち、大規模から小規模までさまざまな店舗形態の展開をしている。
③すぐれたカスタマーサービスを提供している。
まあ、これは1年前のことで、まだ本格的なフィージビリティースタディ（ＦＳ＝事業化調査）の前だったから多分にリップサービスだ。
さまざまな店舗形態も裏を返せば、店舗フォーマットはバラバラということであり、標準化された店舗で統一価格を徹底するＷ社には向いていない。
特売の連発などの手法は、すぐれたカスタマーサービスとは縁遠い。
ともあれ、Ｗ社を繋ぎ止めたことで西友にとって、とりあえずダイエーのようになることだけは避けられたのである。
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